Bedah Buku


,Judul Buku : MANAJEMEN STRATEGIS, KONSEP
Edisi : Ketujuh
Versi : Bahasa Indonesia
Alih Bahasa : Drs. Alexander Sindoro
Tahun Terbit : 2002
Penerbit : Pearson Education Asia Pte.Ltd dan PT. Prenhallindo Jakarta
Judul Asli : Concepts of Strategic Management
Pengarang : Fred R.  David
Tahun Terbit : 1998
Penerbit : Prentice Hall, Inc. Upper Saddle River, New Jersey


 


Kata Pengantar

Dalam buku ini Penulis mempunyai misi “Untuk menciptakan buku teks mengenai kebijakan bisnis yang paling mutakhir dan paling baik di pasar – buku yang amat menarik dan bernilai bagi mahasiswa dan dosen.”

Untuk mencapai misi tersebut, perbaikan signifikan telah telah dilakukan pada setiap halaman dan pada setiap paket pengajaran.

Kurun waktu untuk semua kasus dalam edisi ini adalah 1997-1998, mewakili kumpulan paling mutakhiryang pernah disusun dalam teks kebijakan bisnis. Riset dan praktek manajemen strategis baru dari era ini disertakan di seluruh bab. Ratusan contoh baru muncul di seluruh teks.

Berikut adalah Bagian dari Pengantar yang mempunyai tujuan membantu menganalisis kasus kebijakan bisnis, Petunjuk untuk menyiapkan analisis kasus tertulis dan lisan, saran dalam menyiapkan kasus untuk diskusi di kelas, langkah-langkah yang harus diikuti dalam menyiapkan analisis kasus, dan petunjuk untuk membuat presentasi lisan :

1.      Apa yang disebut Kasus Kebijakan Bisnis ?

Kasus Kebijakan bisnis adalah menguraikan kondisi eksternal dan internal suatu organisasi dan mengangkat persoalan yang menyangkut misi, strategi, sasaran, dan kebijakan perusahaan. Pada umumnya menyertakan penjelasan isu manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, Litbang, Sistem Informasi Komputer, dan lingkungan alam terkait.

2.      Panduan untuk menyiapkan Analisis Kasus

  • Harus Praktis : buat asumsi dengan alasan kuat mengenai sesuatu yang tidak diketahui, nyatakan asumsi dengan jelas, lakukan analisis yang diperlukan, dan ambil keputusan.
  • Berikan alasan yang Kuat : Tidak ada penyelesaian terbaik atau satu jawaban yang benar untuk suatu kasus, jadi berikan alasan kuat secara memadai untuk rekomendasi anda.

“Salah satu reaksi yang sering terdengar adalah “saya tidak punya cukup informasi.” Dalam kenyataannya, seorang ahli strategi tidak pernah mempunyai informasi yang cukup karena beberapa informasi tidak tersedia dan beberapa terlalu mahal” 

~~ William Glueck ~~

  • Bersikap Realistis : Berusahalah untuk menunjukkan bahwa interpretasi anda mengenai kenyataan beralasan dan obyektif. Tidak membesar-besarkan, membuat stereotype, praduga, atau melebihk-lebihkan.
  • Harus Spesifik : Jangan membuat generalisasi luas seperti “Perusahaan harus melakukan strategi penetrasi pasar” seharusnya nyatakan dengan spesifik dengan menyebutkan Apa, Mengapa, Kapan, Bagaimana, Di mana, dan Siapa. Tidak spesifik merupakan kekurangan utama dari sebagian besar analisis kasus lisan dan tulisan.

“Saya mempunyai enam pelayan setia. Mereka mengajarkan segala hal yang saya ketahui. Nama mereka adalah Apa, Mengapa, Kapan, Bagaimana, Di mana, dan Siapa”   ~~ Rudyard Kipling ~~

  • Harus Asli : Jangan meniru. Bandingkan dan sandingkan apa yang anda rekomendasikan dengan tindakan apa yang direncanakan perusahaan atau yang telah dilakukan perusahaan.
  • Harus Memberi Kontribusi : Keputusan perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi biasanya dibuat oleh satu tim bukan oleh satu orang, maka jadilah pendengar dan kontributor yang baik.

3.      Menyiapkan Kasus untuk Diskusi di Kelas

  • Metode Kasus versus Pendekatan Kuliah : Pembicaraan dalam ruang kelas didominasi oleh mahasiswa. Dosen mempermudah diskusi dengan mengajukanpertanyaan dan mendorong interaksi mahasiswa menyangkut ide, analisis, dan rekomendasi.
  • Pemeriksaan Silang : Diskusi pemeriksaan silang umumnya muncul, seperti juga timbul dalam organisasi bisnis yang sebenarnya. Cirinya diskusi interaktif.

4.      Menyiapkan Analisis Kasus Tertulis

  • Ringkasan Eksekutif : Bentuknya laporan tertulis tentang aspek tertentu dari proses manajemen strategis, seperti : mengenali dan mengevaluasi misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada. Dll.
  • Analisis Tertulis Lengkap : Laporan tertulis yang menyertakan seluruh proses manajemen strategis terhadap organisasi tertentu.
  • Langkah-langkah dalam menyiapkan Analisis tertulis Lengkap : Langkah-langkah yang berkaitan dengan tahap-tahap dalam proses manajemen strategis dan bab-bab dalam buku ini :

Langkah 1Langkah 2Langkah 3Langkah 4Langkah 5Langkah 6Langkah 7Langkah 8Langkah 9Langkah 10Langkah 11 ::::::::::

Kenali misi, sasaran, dan Strategi perusahaan yang ada

Kembangkan pernyataan misi untuk organisasi

Kenali peluang dan ancaman eksternal organisasi

Buat Matriks Profil persaingan

Buat Matriks EFE

Kenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi

Buat MatriksIFE

Siapkan Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, dan QSPM sesuai dengan keperluan. Uraikan keunggulan dan kekurangan dari strategi alternative.

Rekomendasikan Strategi spesifik dan sasaran jangka panjang. Tunjukkan berapa biaya yang diperlukan untuk melakukan rekomendasi anda. Uraikan besar biaya yang diproyeksikan untuk setiap tahun.

Uraikan bagaimana rekomendasi Anda dapat diimplementasikan dan hasil apa yang dapat Anda harapkan. Siapkan ramalan rasio dan laporan keuangan  proforma. Berikan jadwal atau agenda tindakan.

Rekomendasikan sasaran dan kebijakan tahunan spesifik

Langkah 12 : Rekomendasikan prosedur untuk tinjauan dan evaluasi strategi

5.      Mengadakan Presentasi Lisan
6.      Lima Puluh Saran Agar Sukses dalam Analisis Kasus

  Bagian 1

SEKILAS TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS

 Bab 1

SIFAT dari MANAJEMEN STRATEGIS

 Apa itu Manajemen Strategis

Manajemen strategis didefinisikan penulis: sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.

Menurut penulis, proses manajemen strategis terdiri dari 3 (tiga) tahapan : Perumusan strategi, Implementasi strategi, dan Evaluasi strategi.

1.     Perumusan strategi : Mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

2.    Implementasi Strategi : Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk megubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.

3.    Evaluasi strategi : Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:

  • Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang
  • Mengukur prestasi
  • Mengambil tindakan korektif

Istilah Kunci dalam Manajemen Strategis

Dalam buku ini, penulis memberikan istilah kunci sebagai berikut :

  1. Ahli Strategi : Orang yang paling bertanggung jawab atas sukses atau gagalnya suatu organisasi
  2. Pernyataan Misi : Pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa.
  3. Peluang dan Ancaman Eksternal : Merujuk pada keadaan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, dan kecenderungan persaingan serta peristiwa yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara signifikan di masa mendatang. Pada umumnya semua peluang dan ancaman tersebut sebagian besar di luar kendali organisasi, jadi disebut Eksternal.
  4. Kekuatan dan Kelemahan Internal : aktivitas dalam kendali organisasi yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan Kelemahan tersebut muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi,penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer suatu bisnis.
  5. Sasaran Jangka Panjang : Sasaran ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Disebut Jangka Panjang karena lebih dari satu tahun.
  6. Strategi : Cara untuk mencapai sasaran jangka panjang.
  7. Sasaran Tahunan : Patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang.
  8. Kebijakan : Cara untuk mencapai sasaran tahunan, yang termasuk pedoman, peraturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha mencapai sasaran yang sudah dinyatakan. 

Manfaat Manajemen Strategis

Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri, hal itu memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas sehingga dapat mengendalikan tujuannya sendiri.

Fred R. David (2004) membagi manfaat strategi kedalam dua manfaat, yaitu manfaat finansial dan manfaat non finansial.

Manfaat Manajemen Strategis secara umum :

  • Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan
  • Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar
  • Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian mereka atas penghargaan produktivitas did lam setiap perencanaan strategi dan dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka
  • Penerapan manajemn strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan
  • Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang tidak menerapkannya.

Tujuan Manajemen Strategi

  • Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien
  • Mengevaluasi kinerja, meninjau, dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
  • Senantiasa memperbaharui stratgei yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal.
  • Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang ada
  • Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen

Etika Bisnis dan Manajemen Strategis

Etika bisnis adalah prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan dan perilaku. Etika bisnis yang baik merupakan salah satu prasyarat bagi manajemen strategis yang baik, etika yang baik sama dengan bisnis yang baik.

Karena itu, tindakan perusahaan berasal dari pilihan dan tindakan individu manusia, indivdu-individulah yang harus dipandang sebagai penjaga utama kewajiban moral dan tanggung jawab moral : individu manusia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan perusahaan karena tindakan perusahaan secara keseluruhan mengalir dari pilihan dan perilaku mereka. Jika perusahaan bertindak keliru, kekeliruan itu disebabkan oleh pilihan tindakan yang dilakukan oleh individu dalam perusahaan itu, jika perusahaan bertindak secara moral, hal itu disebabkan oleh pilihan individu dalam perusahaan bertindak secara bermoral.

Para manajer dan karyawan sebaiknya berhati-hati agar tidak menjadi kambing hitam atas kesalahan pengambilan keputusan contohnya pelanggaran lingkungan hidup oleh perusahaan karena merusak lingkungan hidup merupakan tindakan yang tidak etis.

Untuk itu, semakin banyak perusahaan yang mengupayakan untuk mendapatkan sertifikat ISO 14001 sebagaimana ditujukan dalam perspektif lingkungan hidup.

Dalam kaitan tersebut, perusahaan dapat mengadopsi standar ISO 14001:2004 untuk mengembangkan dan mengelola sistem manajemen lingkungannya. Adopsi standar ISO 14001 menjadi pilihan tepat dengan beberapa pertimbangan, yaitu:

  1. ISO 14001 merupakan standar internasional yang telah diterapkan di lebih 49.462 perusahaan pada 118 negara (Viadiu et al, 2006). Kondisi ini akan mampu meningkatkan daya saing pasar ekspor perusahaan sekaligus mengatasi hambatan teknis perdagangan.
  2. ISO 14001 mengadopsi pendekatan proses (ISO 14001, 2004). Pendekatan proses akan memicu timbulnya continual improvement pada sistem manajemen.

Untuk itu proggam pelatihan etika mesti dimasukkan dari CEO untuk menekankan praktik bisnis yang etik, perkembangan dan diskusi kode etik dan prosedur untuk mendiskusikannya serta melaporkan perilaku yang tidak etis preusan dapat mendukung pengambilan keputusan yang etis dan strategis dengan memasukkan pertimbangan etis kedalam rencana jangka panjangnya.

 HAKIKAT PERSAINGAN GLOBAL

Globalisasi adalah proses yang meliputi seluruh dunia dan menyebabkan system ekonomi serta sosial negara-negara menjadi terhubung bersama, termasuk didalamnya barang-barang, jasa, modal, pengetahuan, dan peninggalan budaya yang diperdagangkan dan saling berpindah dari satu negara ke negara lain. Proses ini mempunyai beberapa komponen, termasuk didalamnya penurunan rintangan perdagangan dan munculnya pasar terbuka dunia.

Perusahaan multinasional adalah inti dari proses globalisasi dan bertanggung jawab dalam transaksi internasional yang terjadi dewasa ini. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang bergerak di bidang yang menghasilkan pemasaran, jasa atau operasi administrasi di beberapa negara. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang melakukan kegiatan produksi, pemasaran, jasa dan beroperasi di banyak negara yang berbeda. Karena perusahaan multinasional ini beroperasi di banyak negara dengan ragam budaya, demografis, lingkungan hidup, politis pemerintahan, hukum, teknologi, hukum dan standar yang berbeda, banyak klaim yang menyatakan bahwa beberapa perusahaan melanggar norma dan standar yang seharusnya tidak mereka lakukan.

 KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN OPERASI INTERNASIONAL

Perusahaan memiliki banyak alasan memperluas unit usahanya dalam operasi bisnis lintas nasional. Kuntungan terbesarnya preusan mendapatkan consumen serta pasar baru bagi produk atau jasa, dengan demikian dapat meningkatkan pemasukan perusahaan.

Selain itu keuntungan lannya yaitu :

  1. Operasi asing dapat meyerap kelebihan kapasitas, memperluas unit produksi serta membelah resiko ekonomi yang lebih luas.
  2. Operasi asing memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas dengan murah di lokasi bahan-bahan mentah serta memanfaatkan murahnya buruh.
  3. Persaingan di pasar luar negeri mungkin tidak ada, mungkin persaingan tersebut tidak seintens pasar domestik.
  4. Operasi asing memberikan tarif yang lebih murah, pajak rendah serta penerimaan politis yang lebih baik di negara lain.
  5. Banyak pemerintah dan negara asing menawarkan beragam insentif untuk mendorong investasi di luar negeri di lokasi-lokasi tertentu.
  6. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi global daripada skala domestik. Produksi dalam skala besar dan efisiensi yang lebih baik memungkinkan volumee penjualan yang lebih tinggi dan penawaran harga yang lebih rendah.

Namun demikian, terdapat potensi kerugian apabila perusahaan memutuskan untuk menjalankan bisnis internasionalnya. Kerugian – kerugiannya meliputi :

  1. Perusahaan dihadapkan dengan sosial budaya, politis, pemerintahan, ukum, demografis, teknologi yang berbeda sehingga mempersulit komunikasi antara perusahaan induk dengan anak perusahaannya.
  2. Kelemahan pesaing sering dibesar-besarkan dan kekuatan mereka dianggap enteng. Usaha untuk mendapatkan informasi pesaing menjadi lebih sulit ketika menjalankan bisnis secara internasional.
  3. Memperoleh pemahaman mengenai organisasi regonal tidaklah mudah namun hal itu merupakan kewajiban dalam menjalankan bisnis internasional.
  4. Berhubungan dengan dua atau lebih sistem moneter dapat memperumit operasi bisnis internasional.
  5. Ketersediaan informasi ekonomi dan pemasaran di berbagai negara sangat beragam.

 Perbandingan Strategi Bisnis dan Strategi Militer

Kata “strategi” adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Adapun stratēgos dapat diterjemahkan sebagai ‘komandan militer’ pada zaman demokrasi Athena.

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampuradukkan ke dua kata tersebut.

Contoh berikut menggambarkan perbedaannya, “Strategi untuk memenangkan keseluruhan kejuaraan dengan taktik untuk memenangkan satu pertandingan”. Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, manajemen strategi, dll.

Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis dirumuskan, diterapkan dan dinilai dengan asumsi kompetisi sedangkan militer dinilai berdasarkan asumsi konflik. Baik organisasi maupun militer harus memperbaiki dirinya terhadap perubahan – perubahan agar terus sukses.

1.1  Kasus Kohesi dan Latihan Pengalaman

1.2  Kasus Kohesi : Hersey Foods Corporation – 1998

  

Bab 2

Strategi dalam Praktek

 Berbagai Tipe Strategi

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Penetrasi Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika pasar tidak jenuh dengan produk atau jasa tertentu. Ketika angka penggunaan oleh para pelanggan dapat ditingkatkan secara signifikan.Ketika pangsa pasar para pesaing utama sedang merosot sedangkan total penjualan industri sedang meningkat. Ketika korelasi antara penjualan dalam rupiah dan biaya pemasaran dalam rupiah secara historis tinggi. Ketika naiknya skala ekonomi menjadi keunggulan kompetitif yang besar.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Pengembangan Pasar dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika ada saluran-saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan bermutu bak. Ketika  sangat berhasil dalam hal yang dikerjakannya.Ketika ada pasar baru yang belum dimanfaatkan dan belum jenuh. Ketika  mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang diperlukan untuk mengelola operasi yang semakin besar. Ketika  mempunyai kapasitas produksi yang berlebihan. Ketika lingkup industri dasar  menjadi global dengan cepat.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Intensif Pengembangan produk dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika  mempunyai produk sukses yang mencapai tahap kematangan dalam. daur hidupnya; idenya adalah menarik para pelanggan yang puas untuk mencoba produk-produk baru (yang lebih baik) karena mereka memiliki pengalaman positif dengan produk atau jasa  saat itu. Ketika  bersaing dalam industri di mana perkembangan teknologi terjadi sangat cepat. Ketika para pesaing utama menawarkan produk dengan mutu lebih baik dan harga yang sebanding.Ketika  bersaing dalam industri yang tumbuh cepat. Ketika  mempunyai kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Konsentris dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika  bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat. Ketika menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifilean. Ketika produk baru, namun masih terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat hersaing. Ketika produk baru, namun masih terkait mempunyai fluktuasi penjualan musiman yang menyeimbangkan fluktuasi penjualan  tersebut saat ini. Ketika produk-produk  saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun. Ketika  mempunyai tim. manajemen yang kuat.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Konglomerat dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika industri dasar  sedang mengalami penjualan dan laba tahunan yang merosot. Ketika  mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru. Ketika  mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang merupakan peluang investasi yang menarik. Ketika ada sinergi finansial antara  yang diakuisisi dengan  yang mengakuisisi, (perlu diingat bahwa perbedaan mendasar antara diversifikasi konsentris dan konglomerat adalah bahwa yang pertama harus didasarkan atas persamaan pasar, produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih berlandasan pada pertimbangan-pertimbangan keuntungan) Ketika pasar yang ada untuk produk  saat ini telah jenuh. Ketika tindakan dan monopoli (antitrust) dapat dilakukan terhadap  yang secara historis memusatkan perhatian pada satu industri saja.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Diversifikasi Horizontal dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika pendapatan  yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika  bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuhseperti ditunjukkan oleh margin keuntungan yang kecil. Ketika saluran distribusi  tetsebut saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru bagi para pelanggan yang sudah ada. Ketika produk-produk baru tersebut mempunyai pola penjualan yang siklusnya berbeda dengan produk-produk  tersebut saat ini

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Usaha Patungan dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu  yang dimiliki perorangan melakukan usaha patungan dengan  yang dimiliki publik (sudah gopublic). Ada beberapa keunggulan dalam  yang dimiliki perorangan, yaitu adanya kepemilikan yang bersifat tertutup. juga ada beberapa keunggulan dalam  yang dimiliki pubhk, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber modal. Kadang-kadang, keunggulan unik yang ada di  yang dimiliki perorangan dapat digabungkan secara sinergis dengan  yang dimiwd ublik dalam sebuah usaha patunganjoint venture). .Ketika  domestik membentuk usaha patungan dengan  sing; usaha patungan dapat memberi peluang kepada  domestik untuk mendapatkan manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti penyitaan dan gangguan oleh para pejabat negara tuan rumah. Ketika kompetensi yang berbeda dari dua  atau lebih saling elengkapi satu sama lain. Ketika suatu proyek mempunyai potensi yang sangat menguntungkan, namun menuntut adanya sumber daya dan risiko yang sangat besar;  pi.pa minyakAlaska merupakan contohnya. Ketika dua  kecil atau lebih mempunyai kesulitan dalam bersaing engan  besar. Ketika,dianggap perlu untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Rasionalisasi Biaya dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu  mempunyai kompetensi pembeda yang jelas, namun agal untuk mencapai maksud dan tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Ketika suatu  adalah pesaing yang lebih lemah dalam suatu industri tertentu. Ketika suatu  dipusingkan oleh ketidakefisienan, keuntungan yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari para pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Ketika suatu  telah gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil manfaat dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; yaitu jika para manajer strategis  telah gagal (dan mungkin akan diganti oleh orang-orang yang lehih kompeten). Ketika suatu  telah rumbuh begitu besar dan begitu cepat sehingga perlu ada restrukturisasi internal besar-besaran.

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Divestasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Ketika suatu  telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Ketika suatu divisi membutuhkan sumber daya yang lebih banyak agar bisa bersaing, namun di luar kemampuan  untuk menyediakan sumber daya tersebut. Ketika suatu divisi menjadi penyebab buruknya kinerja  secara keseluruhan. Ketika suatu divisi tidak cocok dengan bagian lainnya dalam ; hal ini dapat disebabkan oleh perbedaan pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang radikal dengan bagian lainnya dalam .Ketika sejumlah besar dana tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari sumber-sumber lainnya. Ketika undang-undang anti-monopoli (antitrust) mengancam suatu .

Perencana Strategi berkontribusi dalam menentukan Strategi Defensif Likuidasi dengan berpedoman pada kapan sebaiknya menerapkannya secara efektif, yaitu : Tiga hal yang bisa dijadikan pedoman bila ingin menerapkan strategi likuidasi secara efektif, yaitu: Ketika suatu  telah menjalankan strategi rasionalisasi biaya dan divestasi, namun tidak satu pun yang berhasil. Ketika satu-satunya alternatif untuk  hanya kepailitan; likuidasi merupakan cara yang teratur dan terenchna untuk memperoleh uang tunai sebanyak mungkin dengan menjual aset-aset . Sebuah  dapat secara sah menyatakan kepailitan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk mengumpulkan modal yang diperlukan. Ketika para pemegang saham dari suatu  dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset-aset

 Merger dan Leveraged Buyout

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.

 Strategi Umum Michael Porter

Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, Porter menamakan ketiganya strategi umum, yaitu :

  1. Strategi Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
  2. Strategi Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.
  3. Strategi Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.(David, p.231, 2004)

Manajemen Strategis dalam Organisasi Nirlaba dan Pemerintahan

Suatu organisasi pada dasarnya bisa dibedakan menjadi dua kategori:

1.   Organisasi bisnis/komersial (swasta)

Organisasi ini adalah organisasi yang bertujuan mendapatkan laba sebanyak-banyaknya bagi pemilik. Semakin besar laba yang didapatkan oleh organisasi/bisnis ini, bisa dikatakan organisasi tersebut semakin menarik secara finansial. Sehari-hari, organisasi ini biasa disebut sebagai perusahaan, baik perusahaan perseorangan, persekutuan (CV), maupun perseroan terbatas (PT). Secara teknis bisnis seperti ini dimiliki oleh orang atau sekelompok orang.

2.   Organisasi non-komersial (sektor publik)

Organisasi ini adalah organisasi yang tidak bertujuan mendapatkan laba, biasanya kegiatannya lebih banyak berhubungan dengan aktivitas sosial dan pelayanan masyarakat. Contohnya adalah lembaga pemerintahan, partai politik, yayasan, sekolah, universitas, rumah sakit dan organisasi sejenis lainnya. Dari sudut pandang kepemilikan, organisasi ini dimiliki secara kolektif oleh masyarakat/publik. Atas dasar itu, organisasi ini dinamakan sebagai organisasi sektor publik. Kategori organisasi jenis sebenarnya masih bisa diklasifilcasikan lagi menjadi:

  • Lembaga Pemerintahan

Organisasi yang berhubungan dengan sub klasifikasi ini adalah organisasi pemerintahan, baik pemerintah pusat dan daerah. Secara operasional, organisasi ini diselenggarakan oleh pemerintah, dengan kata lain pengelolanya adalah pemerintah dan pemiliknya adalah warga negara.

  • Lembaga Non-pemerintahan (Organisasi Nirlaba)

Organisasi yang merupakan bagian dari subldasifikasi ini adalah organisasi yang didirikan oleh masyarakat, baik dalam bentuk yayasan, organisasi profesi, partai politik, maupun organisasi keagamaan. Secara operasional organisasi ini tidak mencari laba dan juga tidak diselenggarakan oleh pemerintah. Pengelolanya adalah orang-orang yang dipercaya oleh masyarakat, dan pemiliknya adalah masyarakat.

Berdasarkan pembahasan di atas, kita bisa memahami bahwa karakteristik organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi bisnis. Perbedaan utamanya adalah pada cara organisasi tersebut memperoleh sumber daya. Organisasi bisnis memperoleh sumber daya dari modal pemilik atau setoran pemilik, sedangkan organisasi nirlaba memperoleh sumber daya dari sumbangan anggota atau masyarakat, baik yang mengikat maupun tidak mengikat. Identifikasi perlu kita lakukan, karena pada kenyataannya, organisasi sektor publik (terutama organisasi nirlaba) juga bisa menawarkan produk/jasa yang tidak berbeda dengan organisasi bisnis.

Manajemen Strategis dalam Perusahaan Kecil

            Kurangnya pengetahuan tentang Manajemen Strategi pada bisnis kecil merupakan hambatan yang serius bagi pebisnis kecil, masalah lainnya adalah modal yang kurang memadai untuk memanfaatkan peluang eksternal dan pemahaman kerangka acauan sehari-hari. Risetpun menunjukkan bahwa manajemen strategi pada perusahaan kecillebih informal ketimbang perusahaan besar, tetapi perusahaan kecil yang menggunakan manajemen strategis lebih berhasil disbanding yang tidak menggunakan. (Kesimpulan Fred R. David dari beberapa artikel tentang Manajemen strategis dalam bisnis kecil)

Bagian 2

MERUMUSKAN STRATEGI

 

Bab 3

Misi Bisnis

“Sebuah bisnis tidak ditentukan oleh namanya, anggaran dasarnya, atau akta perusahaannya.  Bisnis ditentukanoleh misinya. Hanya dengan menentukan misi dan maksud organisasi secara jelaslah yang memungkinkan tujuan bisnis menjadi jelas dan realistis.”  – Peter Drucker

Visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, menyatukan, dan bahkan memberi

inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja yang superior. Tugas perumus strategi adalah

mengidentifikasi dan meramalkan visi dengan jelas (John Keane).

Suatu bisnis tidak didefinisikan berdasarkan namanya, deklarasi, atau ayat pendirian perusahaan. Akan tetapi, didefinisikan oleh misi bisnis. Hanya definisi yang jelas dari misi dan tujuan organisasi yang mungkin akan membuat tujuan bisnis yang jelas dan obyektif (Peter Drucker).

Pada awalnya bisnis baru hanyalah sekumpulan ide. Memulai bisnis baru didasarkan pada suatu kepercayaan bahwa organisasi yang baru dapat menawarkan produk kepada beberapa pelanggan, pada beberapa area geografis, menggunakan beberapa jenis teknologi, pada harga yang menguntungkan. Pemilik perusahaan percaya bahwa filosofi manajemen tentang perusahaan baru akan memberikan pandangan publik yang positif serta konsep bisnis dapat dikomunikasikan dan akan diadopsi oleh berbagai pihak yang berkepentingan.

Ketika pandangan dan fondasi suatu bisnis dituangkan dalam bentuk tulisan, hasil

tulisan mencerminkan beberapa ide dasar yang melandasi pernyataan visi dan misi. Memahami dengan baik visi dan misi dengan memfokuskan pada bisnis ketika bisnis pertama kali didirikan. Ketika bisnis tumbuh, lingkungan berubah, pemilik dan manajer merasa perlu untuk merevisi filosofi dasar, tetapi ide orisinilnya masih tercermin dalam pernyataan visi dan misi yang sudah direvisi.

Pernyataan visi dan misi adalah bagian dari laporan internal yang berguna bagi permintaan pinjaman, perjanjian dengan pemasok, kontrak serikat pekerja, rencana bisnis, dan perjanjian layanan konsumen. Seharusnya misi dan visi dikomunikasikan dengan menampilkannya di ruang-ruang kerja dan didistribusikan bersamaan dengan informasi kepada pihak stakeholders. Hasil penelitian terbaru menunjukkan bahwa 90% perusahaan yang ada di dunia membuat dan menggunakan pernyataan misi dari 5 tahun sebelumnya.

PENGERTIAN VISI DAN MISI

VISI (Vision)

Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.

Jadi dapat disimpulakan bahwa Visi adalah cita – cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

 MISI (Mission)

Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.

Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8). Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.

 VISI Versus MISI

Banyak perusahaan mengembangkan visi dan sekaligus misi. Profit bukan sebagai motivator utama bagi perusahaan. Profit dipandang sebagai sesuatu yang negatif oleh karyawan. Karyawan beranggapan bahwa profit yang mereka hasilkan kemudian digunakan dan diberikan kepada pemegang saham. Anggapan ini tidak diinginkan dan menganggu manajemen, namun profit dan visi tetap dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif.

Pernyataan visi dan misi yang dibentuk secara bersama, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang merupakan cerminan dari hati dan pikiran tentang masa depan mereka.

Menurut Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pengembangan pernyataan misi harus menciptakan ikatan emosional, dan sensasi misi antara organisasi dan karyawan. Ikatan emosional terbentuk ketika individu secara personal menghayati nilai-nilai dasar dan perilaku organisasi, sehingga kesepakatan intelektual dan komitmen terhadap strategi berubah menjadi sensasi misi. Masih menurutCampbelldan Yeung membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan masa depan yang mungkin dan diinginkan sebuah organisasi, yang mencakup tujuan spesifik. Sedangkan misi lebih dikaitkan dengan perilaku dan kondisi saat ini.

 Pentingnya Misi

Menurut Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi yang diformalkan memiliki ROE (Return On Equity) lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi secara formal. Sedangkan Bart dan Baetz menemukan hubungan yang positif antara pernyataan misi dengan kinerja organisasi. Publikasi Business Week, melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki ukuran financial 30% lebih tinggi disbanding yang tidak memiliki pernyataan misi formal. King dan Cleland merekomendasikan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan berikut:

  1. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi
  2. Untuk memberikan dasar atau standar alokasi sumber daya
  3. Untuk menciptakan kondisi / iklim organisasi yang umum
  4. Untuk menjadi titik utama individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi serta mencegah yang tidak sejalan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi
  5. Untuk memfasilitasi penterjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga tanggung jawab
  6. Untuk memberikan tujuan dasar dan menterjemahkan tujuan dasar yang terukur dalam parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat diawasi dan dievaluasi

 Karakteristik Misi

Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan yang detail dan spesifik. Misi pernyataan tujuan yang unik dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat- syarat pasar. Suatu misi stratejik memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayani dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.

Suatu misi yang efektif akan membangun individu dan menggembirakan, inspiratif, dan Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.

VISI Versus MISI

Banyak perusahaan mengembangkan visi dan sekaligus misi. Profit bukan sebagai motivator utama bagi perusahaan. Profit dipandang sebagai sesuatu yang negatif oleh karyawan. Karyawan beranggapan bahwa profit yang mereka hasilkan kemudian digunakan dan diberikan kepada pemegang saham. Anggapan ini tidak diinginkan dan menganggu manajemen, namun profit dan visi tetap dibutuhkan untuk memotivasi pekerja secara efektif. Pernyataan visi dan misi yang dibentuk secara bersama, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang merupakan cerminan dari hati dan pikiran tentang masa depan mereka.

Menurut Campbell dan Yeung menekankan bahwa proses pengembangan pernyataan misi harus menciptakan ikatan emosional, dan sensasi misi antara organisasi dan karyawan. Ikatan emosional terbentuk ketika individu secara personal menghayati nilai-nilai dasar dan perilaku organisasi, sehingga kesepakatan intelektual dan komitmen terhadap strategi berubah menjadi sensasi misi. Masih menurut Campbell dan Yeung membedakan antara visi dan misi.

Visi adalah keadaan masa depan yang mungkin dan diinginkan sebuah organisasi, yang mencakup tujuan spesifik. Sedangkan misi lebih dikaitkan dengan perilaku dan kondisi saat ini.

Pentingnya Misi

Menurut Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi yang diformalkan memiliki ROE (Return On Equity) lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki pernyataan misi secara formal. Sedangkan Bart dan Baetz menemukan hubungan yang positif antara pernyataan misi dengan kinerja organisasi. Publikasi Business Week, melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki ukuran financial 30% lebih tinggi disbanding yang tidak memiliki pernyataan misi formal. King dan Cleland merekomendasikan untuk mengembangkan pernyataan misi yang tertulis secara hati-hati karena alasan berikut:

  1. Untuk memastikan tujuan dasar organisasi
  2. Untuk memberikan dasar atau standar alokasi sumber daya
  3. Untuk menciptakan kondisi / iklim organisasi yang umum
  4. Untuk menjadi titik utama individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi serta mencegah yang tidak sejalan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi
  5. Untuk memfasilitasi penterjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga tanggung jawab
  6. Untuk memberikan tujuan dasar dan menterjemahkan tujuan dasar yang terukur dalam
  7. parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat diawasi dan dievaluasi

Karakteristik Misi

Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan yang detail dan spesifik. Misi pernyataan tujuan yang unik dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat- syarat pasar.  Suatu misi stratejik memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayani dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.

Suatu misi yang efektif akan membangun individu dan menggembirakan, inspiratif, dan relevan bagistakeholders.Stakeholder adalah berbagai pihak yang berkepentingan dengan organisasi, terdiri dari: pemilik, manajemen, karyawan, pelanggan, distributor, pemasok, pesaing, kreditor, pemerintah, dan berbagai pihak lainnya. Karakteristik sebuah misi seharusnya merefleksikan:

1.   Deklarasi sikap, misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan yang luas ruang lingkupnya, meliputi:

  • Pernyatan misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternative tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. Misi yang terlalu spesifik, membatasi potensi pertumbuhan organisasi, sebaliknya terlampau umum, menjadikan alternative strategi menjadi disfungsional.
  • Pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi parastakeholders yang beragam.Stakeholders mempengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi organisasi, tetapi tuntutan dan pemikiran yang berbeda-beda bahkan seringkali bertentangan.
  • Misi yang efektif harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi.
  • Memberi inspirasi dan memotivasi untuk melakukan tindakan.
  • Menghasilkan kesan bahwa organisasi sukses, memiliki arah, dan layak untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semuas takeholders.
  • Misi juga harus dinamis dalam orientasi

2.   Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar, pelanggan, produk, pasar, filosofi, dasar teknologi. Misi yang baik seharusnya:

  • Merefleksikan antisipasi pelanggan, dengan senantiasa mengidentifikasineeds dan wants kemudian menyediakan produk untuk memenuhi kebutuhan.
  • Mengidentifikasi kegunaan produk bagi pelanggan, maka misi tidak berfokus pada produk, tetapi fungsiatau kegunaanatau kebutuhan.

3.  Deklarasi kebijakan social (social responsibility), merupakan penempatan tertinggi filosofi dan pemikiran pendiri organisasi dan manajerial. Isu-isu sosial menuntut strategist tidak hanya berkewajiban terhadap stakeholders, tetapi juga tak kalah pentingnya  bagi customer, environmentalist, kelompok minoritas, publik, dan kelompok lainnya. Kebijakan social secara langsung mempengaruhi pelanggan, produk, pasar, teknologi, profitabilitas, konsep diri, public image. Kebijakan social harus diintegrasikan dalam seluruh aktifitas manajemen stratejik, termasuk penyusunan misi.

 Komponen Misi

Format pernyataan misi berbeda-beda dalam panjangnya, isi, bentuk, dan spesifiknya. Misi yang efektif meliputi dan cerminan dari 9 komponen penting, yaitu:

  1. Customer, pelanggan, Siapa pelanggan perusahaan ?
  2. Product, Apa produk baik berupa barang maupun jasa utama yang dihasilkan perusahaan?
  3. Market, pasar, secara geografi, dimana perusahaan berkompetisi ?
  4. Technology, Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru, tercanggih ? atau teknologi apa yang digunakan ?
  5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, apakah perusahaan memiliki komitmen untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuangan yang baik ?
  6. Filosofi, apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika ?
  7. Konsep diri, apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan ?
  8. Perhatian akan citra public, apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran sosial, masyarakat, dan lingkungan ?
  9. Perhatian akan karyawan, apakah karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai aset yang berharga bagi perusahaan ?

 Evaluasi/Penilaian Misi

Penilaian pernyataa misi perlu dilakukan untuk meyakinkan apakah misi yang selama ini menjadi landasan segala aktifitas perusahaan masih efektif atau tidak. Evaluasi misi ini diperlukan karena perubahan yang selalu terjadi baik dari internal maupun eksternal, sehingga bisa jadi misi yang terdiri dari 9 komponen tersebut sudah tidak sesuai lagi dalam perkembangannya. Maka evaluasi misi dilakukan dengan menilai apakah misi meliputi 9 komponen atau tidak. Semakin lengkap komponen misi semakin efektif, sebaliknya semakin sedikit komponen yang ada dalam misi maka semakin tidak efektif pernyataan misi tersebut.

 

Bab 4

Menilai Faktor Eksternal

Sifat dari Audit Eksternal

Dalam beberapa hal, auditor internal dan auditor eksternal memiliki kesamaan. Keduanya merupakan profesi yang memainkan peran penting dalam tata kelola organisasi serta memiliki kepentingan bersama dalam hal efektivitas pengendalian internal keuangan. Keduanya diharapkan memiliki pengetahuan yang luas tentang bisnis, industri, dan risiko strategis yang dihadapi oleh organisasi yang mereka layani. Dari sisi profesionalitas, keduanya juga memiliki kode etik dan standar profesional yang ditetapkan oleh institusi profesional masing-masing yang harus dipatuhi, serta sikap mental objektif dan posisi independen dari kegiatan yang mereka audit. Namun, selain berbagai kesamaan tersebut,audit internal dan audit eksternal adalah dua fungsi yang memiliki banyak pula perbedaan.

 Perbedaan Misi

Tanggung jawab utama auditor eksternal adalah memberikan opini atas kewajaran pelaporan keuangan organisasi, terutama dalam penyajian posisi keuangan dan hasil operasi dalam suatu periode. Mereka juga menilai apakah laporan keuangan organisasi disajikan sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang diterima secara umum, diterapkan secara konsisten dari periode ke periode, dan seterusnya. Opini ini akan digunakan para pengguna laporan keuangan, baik di dalam organisasi terlebih di luar organisasi, antara lain untuk melihat seberapa besar tingkat reliabilitas laporan keuangan yang disajikan oleh organisasi tersebut.

Sementara itu, tanggung jawab utama auditor internal tidak terbatas pada pengendalian internal berkaitan dengan tujuan reliabilitas pelaporan keuangan saja, namun juga melakukan evaluasi desain dan implementasi pengendalian internal, manajemen risiko, dan governance dalam pemastian pencapaian tujuan organisasi. Selain tujuan pelaporan keuangan, auditor internal juga mengevaluasi efektivitas dan efisiensi serta kepatuhan aktivitas organisasi terhadap ketentuan perundang-undangan dan kontrak, termasuk ketentuan-ketentuan internal organisasi.

 Perbedaan Organisasional

Auditor Internal merupakan bagian integral dari organisasi di mana klien utama mereka adalah manajemen dan dewan direksi dan dewan komisaris, termasuk komite-komite yang ada. Biasanya auditor internal merupakan karyawan organisasi yang berasngkutan. Meskipun dalam perkembangannya pada saat ini dimungkinkan untuk dilakukan outsourcing atau co-sourcing internal auditor, namun sekurang-kurangnya penanggung jawab aktivitas audit internal (CAE) tetaplah bagian integral dari organisasi.

Sebaliknya, auditor eksternal merupakan pihak ketiga alias bukan bagian dari organisasi. Mereka melakukan penugasan berdasarkan kontrak yang diatur dengan ketentuan perundang-udangan maupun standar profesional yang berlaku untuk auditor eksternal.

 Perbedaan Pemberlakuan

Secara umum, fungsi audit internal tidak wajib bagi organisasi. Namun demikian untuk perusahaan yang bergerak di industri tertentu, seperti perbankan, dan juga perusahaan-perusahaan yang listing di Bursa Efek Indonesia diwajibkan untuk memiliki auditor internal. Perusahaan-perusahaan milik negara (BUMN) juga diwajibkan untuk memiliki auditor internal.

Sementara itu, pemberlakuan kewajiban untuk dilakukan audit eksternal lebih luas dibandingkan audit internal. Perusahaan-perusahaan yang listing, badan-badan sosial, hingga partai politik dalam keadaan-keadaan tertentu diwajibkan oleh ketentuan perundang-undangan untuk dilakukan audit eksternal,

 Perbedaan Fokus dan Orientasi

Auditor internal lebih berorientasi ke masa depan, yaitu kejaidan-kejadian yang diperkirakan akan terjadi, baik yang memiliki dampak positif (peluang) maupun dampak negatif (risiko), serta bagaimana organisasi bersiap terhadap segala kemungkinan pencapaian tujuannya.

Sedangkan auditor eksternal terutama berfokus pada akurasi dan bisa dipahaminya kejadian-kejadian historis sebagaimana terefleksikan pada laporan keuangan organisasi.

 Perbedaan Kualifikasi

Kualifikasi yang diperlukan untuk seorang auditor internal tidak harus seorang akuntan, namun juga teknisi, personil marketing, insinyur produksi, serta personil yang memiliki pengetahuan dan pengalaman lainnya tentang operasi organisasi sehingga memenuhi syarat untuk melakukan audit internal.

Auditor Eksternal harus memiliki kualifikasi akuntan yang mampu memahami dan menilai risiko terjadinya errors dan irregularities, mendesain audit untuk memberikan keyakinan memadai dalam mendeteksi kesalahan material, serta melaporkan temuan tersebut. Pada kebanyakan negara, termasuk diIndonesia, auditor perusahaan publik harus menjadi anggota badan profesional akuntan yang diakui oleh ketentuan perundang-undangan.

 Perbedaan Timing

Auditor internal melakukan review terhadap aktivitas organisasi secara berkelanjutan, sedangkan auditor eksternal biasanya melakukan secara periodik/tahunan.

 Kekuatan Eksternal

1.   Manajemen dan Lingkungan Eksternal

Dalam pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah lingkungan yang di hadapi oleh seorang manajer. Perbedan dan kindisi lingkungan terhadap konsep dan tehnikserta keputusan yang akan diambil. Sebagai seorang manajer harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau ekstern. Untuk mencapa tujuan organisasi tidak lepas dari lingkungan ekstern yang terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang menghasilkan barang-barang yang dibutuhkan oleh konsumen. Oleh karena itu manajer harus memperhatikan dan mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-kekuatan lingkungan ekstern dalam setiap kegiatan manajemen.

2.   Faktor lingkungan eksternal

Lingkungan ekstern atau eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar organisasi, dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh manajer. Disamping itu juga akan mempengaruhi manajer dalam pengambilan keputusan yang akan dibuat. Unsur-unsur lingkungan eksternal organisasi contohnya yaitu perubahan ekonomi, peraturan pemerintah, perilaku konsumen atau masyarakat, perkembangan teknologi, politik dan lain sebagainya.

Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yaitu lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung terhadap kegiatan manajemen yang terdiri atas penyedia, langganan, para pesaing, lembaga perbanka dan bukan bank dan lain sebagainya. Lingkungan eksternal makro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh tidak langsung, seperti kondisi perekonomian, perubahan teknologi, politik, sosial, dan lain sebagainya.

3.    Lingkungan Langsung Eksternal

Yang termasuk dalam lingkungan langsung eksternal :

a. Konsumen
b. Pemasok
c. Pesaing
d. Pemerintah
e. Lembaga Keuangan
f.  Kelompok-kelompok Lain


Selain kelompok-kelompok yang sudah disebutkan di atas, organisasi juga menghadapi kelompok lainnya (yang belum disebutkan) dari lingkungannnya. Kelompok tersebut biasanya tergantung pada jenis kegiatan organisasi. Organisasi perusahaan akan bergantung pada organisasi Serikat Pekerja. Organisasi rumah sakit akan berurusan dengan organisasi dokter atau jururawat.

4.   Elemen Lingkungan Umum (Lingkungan Tidak Langsung)

Lingkungan umum mempengaruhi organisasi melalui dua cara:

  • Mendorong pembentukan stakeholder
  • Menciptakan lingkungan dimana organisasi harus mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.
    Contoh, tingkat pendidikan yang semakin tinggi membuat masyarakat semakin kritis, maka tuntutan semakin banyak, selanjutnya kadang mendorong timbulnya organisasi sosial (NGO) yang memperjuangkan kepentingan tertentu.

Berikut ini beberapa elemen lingkungan umum:

a.      Sosial

  • Demografi

Demografi menyangkut struktur kependudukan di lingkungan organisasi berada. Perubahan demografi akan menyebabkan kesempatan sekaligus ancaman bagi organisasi tergantung bagaimana organisasi mengantisipasi perubahan tersebut. Misalnya, perpindahan penduduk dari desa kekota. Gelombang organisasi ini menimbulkan bisnis tertentu.

  • Gayahidup

Gayahidup merupakan manifestasi keluar yang nampak dari sikap dan nilai seseorang.Gayahidup suatu masyarakat akan berubah-ubah. Contoh, dengan semakin banyaknya pasangan rumah tangga yang bekerja semua, memunculkan kesempatan penitipan bayi/anak kecil, makanan siap saji (instant).

  • Nilai sosial

Nilai sosial akan berpengaruh pada organisasi. Di setiap negara mempunyai nilai yang berbeda beda. Masyarakat bisnis yang sukses di Amerika adalah yang mempunyai daya saing individual yang tinggi, di Indonesia adalah mengandalkan pada jaringan kerjasama bisnis yang berati membutuhkan ketrampilan sosial yang tinggi dan kurang menonjolkan gaya kompetisi, dan di Jepang lebih menonjolkan kerjasama.

b.      Variabel Ekonomi

Jika suatu perekonomian mengalami resesi, organisasi akan semakin sulit bergerak. Manajer dapat melihat indikator-indikator ekonomi untuk melihat kondisi ekonomi yang ada, diantaranya: tingkat inflasi, tingkat pengangguran, jumlah uang beredar, kurs rupiah terhadap uang asing, tingkat bunga, RAPBN, dan devisa negara.

c.       Politik

Banyak peraturan perundang-undangan yang mempengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik. Politik Internasional juga akan mempengaruhi kegiatan suatu organisasi. Karena itu perubahan politik di negara partner perdagangan utama harus diperhatikan oleh manajer.

d.      Teknologi

Perubahan teknologi akan merubah cara kerja organisasi, dan juga memunculkan stakeholder baru. Perubahan yang diakibatkan oleh teknologi lebih tenang dibandingkan dengan perubahan yang terjadi oleh revolusi politik.

e.      Dimensi Internasional

Dimensi internasional menjadi semakin penting di era globalisasi. Perekonomian negara-negara di dunia menjadi semakin terbuka. Perusahaan dengan logika global akan mencari sumberdaya dimana saja di dunia dengan tujuan mengopimalkan penggunaan sumberdaya. Perusahaan mencari modal di eropa karena labih murah, mendirikan pabrik di Indonesiakarena tenaga kerja murah, menjual produknya di AS karena pasar yang besar. Persaingan produk impor jelas akan mempengaruhi podusen lokal.

 Lima Kekuatan Kompetisi

Cara lain melihat lingkungan adalah dengan menggunakan kerangka limakekuatan kompetisi yang dikembangkan oleh Michael Porter, perusahaan dalam mencari keuntungan berebut denganlima kekuatan yang sama-sama ingin mencari keuntungan juga. Kelima kekuatan tersebut adalah:

  1. ancaman pendatang baru atau halangan untuk masuk
  2. produk substitusi
  3. pemasok
    1. pembeli
    2. pesaing

EFE(External Factor Evaluation)

Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi strategi, yaitu:

 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:

  1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
  2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
  3. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana

1 = Kelemahan utama;

2 = Kelemahan kecil;3 = Kekuatan kecil;

4 = Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

  1. Kalikan nilai bobot dengan nilair ating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
  2. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

  

Bab 5

Menilai Faktor Internal

 

Sifat kegiatan audit internal

Berdasarkan penilaian risiko organisasi, auditor internal, manajemen dan pengawasan Dewan menentukan di mana harus fokus upaya audit internal. Kegiatan audit internal umumnya dilakukan sebagai salah satu atau lebih proyek diskrit. Sebuah proyek audit internal yang khas melibatkan langkah-langkah berikut:

  1. Menetapkan dan mengkomunikasikan lingkup dan tujuan untuk audit kepada manajemen yang sesuai.
  2. Mengembangkan pemahaman tentang bidang usaha yang sedang diperiksa. Ini termasuk tujuan, pengukuran, dan jenis transaksi kunci. Ini melibatkan review dokumen dan wawancara. Diagram alur dan narasi dapat dibuat jika diperlukan.
  3. Jelaskan risiko utama yang dihadapi kegiatan usaha dalam lingkup audit.
  4. Mengidentifikasi prosedur kontrol yang digunakan untuk memastikan setiap risiko utama dan jenis transaksi dengan benar dikendalikan dan dipantau.
  5. Mengembangkan dan melaksanakan sampling berbasis risiko dan pendekatan pengujian untuk menentukan apakah kontrol yang paling penting adalah operasi sebagaimana dimaksud.
  6. Laporan masalah diidentifikasi dan rencana aksi bernegosiasi dengan manajemen untuk mengatasi masalah.
  7. Menindaklanjuti temuan yang dilaporkan pada interval yang tepat. departemen audit internal mempertahankan database follow-up untuk tujuan ini.

Proyek panjang bervariasi berdasarkan kompleksitas kegiatan yang sedang diaudit dan Internal Audit sumber daya yang tersedia. Banyak dari langkah-langkah di atas berulang dan tidak mungkin semua terjadi dalam urutan yang ditunjukkan. Dengan menganalisis dan merekomendasikan perbaikan bisnis di daerah kritis, auditor membantu organisasi mencapai tujuannya. Selain menilai proses bisnis, disebut spesialis Teknologi Informasi (TI) Auditor kontrol meninjau informasi teknologi.

 IFE (Internal Factor Evaluation)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerjaIFEmatriks sama dengan EFE matriks.

Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

  1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspekint er nal yang mencakup Strength (Kekuatan) dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
  2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
  3. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana :

1 = Kelemahan utama;

2 = Kelemahan kecil;3 = Kekuatan kecil;

4  = Kekuatan utama.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

  1. Kalikan nilai bobot dengan nilair ating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF.
  2. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0

   

Bab 6

Analisis Strategi dan Pilihan

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan, dengan:

  1. jangan diterapkan.
  2. mungkin diterapkan.
  3. sebaiknya diterapkan, dan
  4. harus diterapkan.

Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut Fred. R. David.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap (David, 2009). Berikut ini penjelasan masing-masing tahap secara sistematis (David, 2009):

 Tahap Input

Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi.

Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

 Tahap Pencocokan

Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas limateknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintahan, atau bahkan olah raga, harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi. Strategi SO (kekuatan-peluang) memanfaatkan kekuatan internal untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO (kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST (kekuatanancaman) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial/financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability-ES) dan kekuatan industri (industry strength– IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari strategi keseluruhan suatu organsisasi.

`Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi.

Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya. Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi mereka. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi.

Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi ini menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering ”diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali di likuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobotIFEtotal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 – 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbedabeda.

Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa.

Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai

pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.

Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi.

Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaanini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berbagai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkait dengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnya penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat (2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyak produk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share dengan risiko rendah. Pengembangan produk adalah pengembangan produk baru untuk meningkatkan penjualan di pasar yang ada. Strategi ini digunakan ketika:

  1. Memiliki produk yang berhasil dan telah berada pada tahap jenuh.
  2. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
  3. korporasi memiliki kemampuan riset dan pengembangan.
  4. bersaing di industri yang sedang tumbuh.

Pengembangan pasar adalah meningkatkan penjualan dengan produk yang ada melalui penambahan langganan baru. Tindakan ini sangat tepat bila tambahan biaya relatif kecil dan akan sangat berisiko bila pasar baru memerlukan investasi dalam bentuk biaya tetap. Produk diversifikasi adalah meningkatkan penjualan dengan cara menjual produk baru di pasar yang baru pula.

 Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknikteknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal.

Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:

  1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
  2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
  3. Cermatilah matriksmatirks

Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan diterapkan oleh organisasi.

  1. Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu.
  2. Hitunglah skor daya tarik total.
  3. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total.

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi. Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil disepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategi akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan hamper setiap jenis organisasi.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu membutuhkan penilaian intuisi dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif. Keterbatasan yang lain adalah QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

 Strategi Sukses di Saat Krisis

Sejak pertengahan 2008 krisis mendera dunia bisnis. Bermula dari krisis keuangan di Amerika Serikat, kini semua negara merasakan akibatnya termasukIndonesia. Berkaca dari pengalaman krisis ekonomi pada akhir 1990-an sebagian pelaku bisnis akan menempuh strategi yang sama untuk bertahan hidup sampai badai krisis berlalu yaitu dengan memangkas biaya yang tak berhubungan dengan produk dan konsumen (Hidayat, 2009).

Menurut Saputro (2009) pada kondisi normal pengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yang seperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internaleksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemudian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplementasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset dan observasi, bisnis yang sukses juga harus memperhatikanfaktor 6C berikut ini secara komprehensif dan tidak parsial (Saputro, 2009):

Pertama, client. Melihat perbedaan client dengan customer dapat merubah cara pandang dalam berbisnis. Customer adalah orang yang membeli produk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yang berada dalam perlindungan kita dan karenanya merasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggannya sebagai klien, perusahaan akan memberikan produk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikan kliennya. Produk atau jasa yang diberikan telah diuji dengan spesifikasi yang baik dan kualitas sesuai dengan yang ditawarkan.

Kedua, corporation. Menurut Sun Tzu jika ingin menang berperang, mulailah dengan mengenal diri sendiri. Karenanya, tentukan dulu apa kompetensi inti kita, yang harus bersifat valuable, rare, costly to imitate dan non-substitutable. Mendapatkan kompetensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal dari visi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.

Ketiga, contestant. Adalah semua yang dapat mempengaruhi client alam pengambilan keputusan pembelian, baik pesaing langsung maupun tidak langsung, produk pengganti, produk alternatif maupun ancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnis tidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnisnya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yang signifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta. Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapi kompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahan maka pesaing lain akan menggerus bisnisnya dan merebut pangsa pasar yang ada.

Keempat, changes. Dunia yang bergerak mendorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadap perubahan politik-demografi-hukum-lingkunganekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kita membuat rencana bisnis yang harus fleksibel juga terhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadi juga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekternal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkan gulung tikar.

Kelima, companions atau partnership. Orang bijak berkata, jika tidak bisa mengalahkan musuh, maka ajaklah dia menjadi mitra. Di era globalisasi yang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompetensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah hal yang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untuk mengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatan produksi perusahaan dapat melakukan serangkaian kerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi dan aliansi bisnis.

Keenam, coercive group. Ini adalah grup-grup penekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkat internasional siapa yang tidak kenal Green Peace, misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekan ini memerlukan keahlian khusus sebab apa yang mereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yang mereka inginkan.

Keenam langkah di atas merupakan unsur teknis dalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerapkan scientific management sebagai landasan berpikir. Salah satu perusahaan Indonesia yang menerapkan 6C ini adalah Astra. Perusahaan ini tidak sematamata fokus pada unsur teknis, tetapi unsur humansocial juga diberi penekanan khusus. Tidak mengherankan, walau badai menerpa, saham-saham Astra masih diminati. Jika semua unsur di atas dilaksanakan sepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangat jelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamat di kondisi krisis global ini.

Kertajaya (2009) juga mengemukakan bahwa untuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidak dapat bersandar pada keunggulan sesaat namun juga keunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009) mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara.

Pertama cost leadership, atau kemampuan menawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah.

Kedua diferensiasi, yaitu kemampuan memberikan sesuatu yang bukan paling murah, melainkan unik diantara kompetitornya.

Ketiga fokus pada suatu pendekatan dimana perusahaan memilih melayani hanya suatu segmen yang spesifik.

Dalam konteks ini Antariksa (2009) juga menjelaskan tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia.

Jurus yang pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi pada product leadership (keunggulan produk). Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor. Mereka tak segan-segan mengeluarkan dana besar untuk bagian R & D-nya demi terciptanya produk yang ciamik.

Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang berorientasi pada operational excellence (keunggulan operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien. Harapannya, dengan efisiensi proses ini, mereka mampu menekan ongkos produksi, dan ujung-ujungnya bakal mampu menjual produknya dengan harga yang lebih kompetitif.

Jurus yang Ketiga adalah pilihan strategi yang mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya; dengan harapan akan tercipta relasi yang langgeng.

 Bagian 3

Implementasi Strategi

Bab 7 dan Bab 8

Mengimplementasikan Strategi :

Persoalan Manajemen, Pemasaran, Keuangan/Akunting, Litbang, dan SIK

 

Rencana strategi bisnis yang telah anda buat tidak akan berhasil diimplementasikan jika faktor-faktor pendukungnya tidak anda persiapkan dengan baik. Setelah anda membangun kelima elemen rencana strategi tersebut, anda harus pula membangun 6 faktor kunci pendukungnya guna menjamin keberhasilan dalam penerapan strategi bisnis anda.

Keenam faktor pendukung kunci keberhasilan dalam penerapan strategi tersebut, sebagaimana ditulis oleh Bill Birnbaum, yaitu:

1.  Rencana Tindakan

Agar bisnis anda dapat berhasil mengimplementasikan strategi yang telah anda rencanakan, kembangkan rencana tindakan secara rinci. Maksudnya, adalah buat daftar kronologis langkah-langkah tindakan (taktik) secara rinci dari strategi anda. Misalnya, tentang pelimpahan tanggungjawab kepada seseorang yang khusus untuk memenuhi tiap langkah tindakan dari strategi tersebut. Juga, tentukan tanggal jatuh tempo dan estimasi sumberdaya yang dibutuhkan untuk memenuhi tiap langkah tindakan strategi tersebut. Jadi terjemahkan pernyataan strategi anda menjadi sejumlah penugasan kerja secara spesifik.

2.   Struktur Organisasi

Selanjutnya, pendukung keberhasilan penerapan strategi anda adalah stuktur organisasi dari bisnis anda. Buat struktur organisasi yang mengakomodasi keperluan tugas dan tanggung jawab dari suatu jabatan yang memang harus ada pada kebutuhan bisnis anda. Misalnya, bisnis anda perlu melakukan pengembangan produk baru. Jadi, anda harus menentukan seseorang yang bertanggungjawab terhadap tugas tersebut dan dia harus menempati struktur jabatan tersebut pada organisasi bisnis anda.

3.  Sumber Daya Manusia

Organisasi bisnis yang ingin sukses pada implementasi strategi harus mempertimbangkan faktor sumber daya manusia dalam pelaksanaan strateginya. Di sini ada dua pertimbangan pokok, yaitu tentang kebutuhan komunikasi dalam organisasi dan kebutuhan untuk memenuhi jumlah dan spesifikasi sumber daya manusia yang dibutuhkan.

Yang pertama, manajemen harus mengkomunikasikan strategi dan taktik yang akan dilaksanakan oleh seluruh komponen organisasi agar arah dan tujuan dari strategi organisasi dapat dicapai secara efektif.

Kedua, kebutuhan sumber daya manusia yang diakibatkan oleh strategi baru tersebut harus dipenuhi dengan beberapa pertimbangan, misalnya tetap dengan karyawan yang sama dengan memberikan waktu untuk tumbuh dengan pengalaman, atau mengadakan pelatihan, ataupun mengadakan karyawan baru.

4.  Rencana Bisnis Tahunan

Untuk menjamin keberhasilan implementasi strategi anda masukkan rencana implementasi tersebut ke dalam rencana angggaran dan pendapatan bisnis tahunan anda.

5.  Memonitor dan Mengendalikan

Setelah itu, lakukan monitoring dan pengendalian implementasi berdasarkan rencana sepanjang satu periode tersebut. Lakukan tindakan penyesuaian bilamana diperlukan, seperti perubahan jadwal, perubahan langkah-langkah tindakan (taktik), perubahan strategi atau (sebagai usaha terakhir) perubahan sasaran.

6.  Hubungan

Banyak organisasi yang sukses menetapkanlimafaktor pendukung di atas. Mereka mengembangkan rencana tindakan, mempertimbangkan struktur organisasi, memperhatikan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia mereka, mendanai strategi mereka melalui rencana bisnis tahunan mereka, dan mengembangkan rencana untuk memonitor dan mengendalikan strategi dan taktik mereka. Tetapi mereka masih gagal mengimplementasikan strategi dan taktik tersebut. Alasan yang paling sering adalah faktor-faktor tersebut kurang hubungan/pertalian. Pertalian sederhananya adalah ikatan bersama dari seluruh aktivitas orgaisasi untuk meyakinkan bahwa semua sumber daya organisasi “sedang mengayuh dalam arah yang sama”.

 Tidak cukup untuk mengelola satu, dua atau sedikit faktor pendukung strategi. Untuk berhasil menerapkan strategi anda, anda harus mengelola semuanya. Dan pastikan anda menghubungkan faktor-faktor tersebut bersama.

Strategi memerlukan “hubungan” baik secara vertikal maupun horizontal. Hubungan vertikal menetapkan koordinasi dan dukungan antar rencana-rencana perusahaan, divisi dan bagian-bagian. Sedangkan, hubungan horizontal – lintas departemen, lintas kantor-kantor wilayah, lintas pabrik atau divisi produksi – memerlukan koordinasi dan kerja sama untuk memperoleh kesatuan secara organisasi dan semua bekerja secara harmonis.

Bidang pemasaran

Peran fungsi pemasaran Adalah mencapai sasaran perusahaan dengan menghasilkan penjualan produk dan jasa yang menguntungkan dipasar sasaran, bagian pemasaran umumnya mempunyai tugas terkait dengan implementasi strategi adalah meningkatkan penjualan yang signifikan.

Strategi fungsional pemasaran harus memberi pedoman kepada para manajer pemasaran menyangkut 4 komponen pokok yaitu marketing mix, product, price, promotion dan place

1.  Product

  • Harus jelas kebutuhan pelanggan yang dipenuhi oleh produk/jasa
  • Menyajikan pernyataan komprehensif mengenai konsep produk / jasa dan pasar sasaran yang akan dilayani

2.  Price

  • Strategi harga dapat berpengaruh langsung pada permintaan / penawaran, profitabilitas, persepsi konsumen dan reaksi regulator
  • Strategi penerapan harga dapat berpengaruh pada biaya pasar atau persaingan

3.  Promotion

  • Menetapkan bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan pasar sasaran
  • Promotional mix : advertising, personal selling, sales promotion, publicity

4.  Place

  • Mengidentifikasi dimana, kapan, dan oleh siapa produk/ jasa ditawarkan
  • Menyangkut keputusan mengenai saluran distribusi

 

Bidang keuangan

Strategi di bidang keuangan menyangkut keputusan-keputusan:

  • Berapa dana yang diperlukan dan bagaimana alokasinya
  • Bagaimana mengatur investasi pada aktiva tetap
  • Bagaimana kebijaksanaan mengendalikan modal kerja
  • Bagaimana menghitung laba
  • Bagaimana distribusi laba
  • Apa intrusmen yang digunakan untuk memperoleh modal
  • Bagaimana mengatur struktur keuangan
  • Bagaimana memilih sumber modal

Bidang Penelitian dan Pengembangan

Karyawan litbang dapat memainkan peran terpadu dalam implementasi strategi. Tugas litbang yang penting termasuk mentransfer teknologi yang komplek, menyesuaikan proses produksi/operasi, mengubah produk atau jasa sesuai dengan selera dan spesifikasi tertentu. Harus ada interaksi efektif antara bagian litbang dengan bagian fungsional yang lain

Membangun Rencana Implementasi dilakukan dengan:

a.      Membuat rencana implementasi strategi SI/TI

Adapun siklus dari perancanaan strategis sistem informasi adalah sebagai berikut :

  • Menetapkan Kebutuhan Bisnis dan Informasi dapat dilakukan dengan cara :
  1. Membuat gambaran komprehensif dari kegiatan bisnis dan rencana proyek   pengembangan bisnis yang akan dilaksanakan dalam waktu dekat.
  2. Analisa lingkungan bisnis, dan
  3. Analisa lingkungan sistem informasi
  4. Mendefinisikan Sasaran Sistem Informasi

  • Mendefinisikan Sasaran Sistem Informasi dapat dilakukan dengan cara :

  1. Menetapkan peluang – peluang Sistem Informasi dan
  2. Mendefinsikan Sasaran Aplikasi
  3. Mendefinisikan dan memilih Strategi Sistem Informasi

  • Mendefinisikan dan memilih Strategi Sistem Informasi dapat dilakukan dengan cara :

  1. Mengidentifikasikan opsi implementasi permulaan.
  2. Membangun kerangka strategi Sistem Informasi.
  3. Membangun aspek teknologi.
  4. Membangun aspek organisasi dan manajemen.
  5. Memilih dan menetapkan strategi apa yang akan digunakan.
  6. Membangun Rencana Implementasi

Membangun Rencana Implementasi dapat dilakukan dengan cara membuat    rencana implementasi strategi Sistem Informasi.

KEBIJAKAN
Adalah arah yang dirancang untuk memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan manajer dan bawahan mereka dalam mengimplementasi strategi perusahaan.

Kegunaan kebijakan

  1. Kebijakan menerapkan pengendalian tak langsung atas tindakan indipenden dengan secara jelas menyatakan bagaimana sesuatu itu dilakukan saat ini.
  2. Kebijakan mendorong cara penanganan yang sama terhadap kegiatan yang sama
  3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat dengan menstandarisasi jawaban terhadap pertanyaan – pertanyaan yang pernah diajukan sebelumnya yang jika tidak demikian akan terus ditanyakan kembali dan merepotkan manajemen
  4. Kebijakan melembagakan aspek – aspek dasar dari perilaku organisasi
  5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan reperatif dan hari demi hari, dengan demikian memberikan landasan yang diperlukan untuk pelaksanaan tindakan yang efisien dan terkoordinasi
  6. Kebijakan mengatasi penolakan atas strategi yang sudah dipilih oleh anggota organisasi
  7. Kebijakan memberikan jawaban di muka atas masalah-masalah ritun
  8. Kebijakan memungkinkan manajer memiliki mekanisme untuk mengindari keputusan yang tergesa-gesa dalam operasi.

Bagian 4

Evaluasi Strategi

 

Bab 9

Kaji Ulang, Evaluasi, dan Pengendalian Strategi

 

Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya, Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktudapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan bagian terpenting dalam evaluasi strategi yang efektif; baik tidaknya evaluasi strategi tergantung pada informasi yang menjadi landasan evaluasi strategi. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

 Kegiatan Evaluasi strategi

  1. Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan
  2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan
  3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana

 Kriteria Evaluasi Strategi

  1. Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
  2. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan
  3. Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi
  4. Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu

 Alasan perlunya Evaluasi Strategi

  1. Semakin kompleknya masalah lingkungan
  2. Semakin sulitnya memprediksi masa depan dengan tepat
  3. Semakin banyaknya variabel
  4. Semakin cepat usangnya rencana
  5. Semakin banyaknya peristiwa dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi organisasi
  6. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu

Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan Kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilakasnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah

 Mengkaji ulang Landasan strategi

  • Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi
  • Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM
  • Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

 Mengukur Kinerja Organiasi

Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini.

Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan, Evaluasi strategi didasarkan pada Kriteria kuantitatif maunpun kualitatif. Kriteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.

Bagian 5

Persoalan Global dalam Manajemen Strategis

 

Bab 10

Manajemen Strategis Internasional

 

Pertimbangan-Pertimbangan Utama Untuk Mencapai Operasi Global.

Adaberbagai pertimbangan utama yang dilakukan perusahaan yang beroperasi secara global diantaranya:

  • Desain Produk Global

Harus selalu diingat bahwa ditiap Negara ada perbedaan social dan budaya sehingga perusahaan harus memperhatihkan berbagai hal, misalnya kemasan dan cara pemasaran yang mungkin akan bervariasi.

  • Desain Proses Global dan Teknologi

Teknologi informasi dan komunikasi dapat membantu pengelolaan atau manajemen sehingga operasi global dapat diintegrasikan.

  • Analisa lokasi fasilitas global

Menggunakan factor kunci sukses untuk memilih negara, diantaranya dengan mempertimbangkan tingkat ekonomi nasional, tingkat inovasi, jumlah penduduk yang trampil, tingkat perubahan teknologi, stabilitas pemerintahan, pertanggung jawaban produk, pembatasan ekspor, kesamaan bahasa, etika kerja, tingkat pajak, inflasi, ketersediaan bahan baku, tingkat bunga, jumlah penduduk dan ketersediaan sarana jalan.

  • Dampak budaya dan etika

Budaya yang ada di tiap Negara berbeda, hal tersebut juga harus disikapi dengan arif agar kegiatan operasi perusahaan dapat sukses, misalnya kebiasaan jam istirahat, perlindungan terhadap hak intelektual, budaya korupsi.

 

Tantangan Global

Salah satu dari hal yang menonjol dari pemasaran adalah “global marketing”. Menjual produk ke luar negeri membutuhka perspektif yang jauh berbeda daripada yang digunakan untuk bisnis yang dipasarkan untuk pasar domestik.

Berikut ini adalah beberapa kunci penting dan trend yang harus dipertimbangkan sewaktu melakukan “global marketing”.

  • PERHATIKAN KONTEKSNYA!

Perbedaan utama antara pasar luar negeri dan domestik terletak pada konteks bagaimana pemasaran dilakukan. Perbedaan dalam hal kultur, hukum, komunikasi dan ekonomi semua ini menyebabkan tantangan dalam memformulasikan strategi pemasaran.

  • KEBUDAYAAN

Pemasaran di dalam negeri umunya sudah mengenal kultur setempat. Ya, kita sudah mengenal sesama bangsa kitaIndonesia, Tetapi pasar luar negeri sangat berbeda kebudayaannya dengan kita. Ini adalah tugas para pemasar untuk mencari tahu perbedaannya dari pasar yang dituju termasuk perilaku konsumennya. Misalnya, di Amerika kita bisa membuat lelucon tentang mertua. Namun di Jepang hal ini tidak diperkenan. Karena ibu mertua sangat dihormati sekali, dan respek ditujukan kepada para lansia.

  • PERATURAN

Anda harus benar-benar memperhatikan peraturan setempat dalam hal ini. Mengapa? Contohnya adalah di Beberapa negara misalnya membatasi jumlah iklan yang dilancarkandari suatu perusahaan dalam periode per jam. Maka hal ini dapat menghambat strategi pemasaran Anda. Beberapa pasar luar negeri tidak mengizinkan kontest, yang merupakan strategi sentral bagi perusahaan seperti http://www.iwon.com , misalnya. Jadi penting sekali mempertimbangkan perbedaan peraturan walaupun kecil karena ini dapat membantu atau merusak strategi Anda.

  • GAYAKOMUNIKASI

Komunikasi berbeda dari suatu negara ke negara lain. Di Italia, misalnya, orang membicarakan masalah keluarga dahulu sebelum berbicara bisnis. kalau di Jepang apalagi, tetapi kalau di Amerika, hal ini tidak menjadi masalah. Jadi berhati-hatilah, karena kalau tidak komunikasi pemasaran Anda tidak akan efektif, atau menyinggung calon kastemer.

  • EKONOMI

Pertumbuhan atau keadaan ekonomi membuat perilaku pasar pun berbeda, begitu juga perilaku membeli sangat berbeda-beda dari suatu negara. Contohnya, bila produk Anda no 1, di negara Anda belum tentu nomor satu di negara lain. Hal ini terlihat seperti Komputer lebih banyak di Amerika daripada di Eropa, namun handphone lebih banyak di Eropa daripada di Amerika.

Sukses Sebagai Pemain Global

Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan domestik. Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor), yang memungkinkan anak – anak perusahaan (subsidiaries) dapat bersaing secara independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh system produk dan posisi pasarnya melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran: inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keungulan global; apakah merupakan langkah yang tepat untuk mempertahankan keunggulan dan strategi global yang ada; dan sumber daya apa sajakah – dalam jangka panjang – yang akan diperlukan untuk mencapai dan memantapkan posisi terbaik. Pelajaran yang dapat dipetik dari sukses pemain global menunjukkan pada umumnya mereka mengubah dinamika industri dan menarik diri dari pesaing utama.

Strategi untuk memenangi bisnis global menjadi kebutuhan baru. Strategi global, demikian kita sebut, melibatkan pengerahan dan pengelolaan sumber daya yang tersebar di berbagai negara, memerlukan perhitungan skala ekonomi yang menuntut perusahaan untuk mampu berasimilasi dengan berbagai lingkungan domestik sementara harus secara konsisten menerapkan standar atau prosedur global. Terlihat di sini, orientasi global menjadi sangat menonjol, namun demikian manajer perlu memperhatikan fenomena global paradok. Walau bagaimana-pun lokasi di mana perusahaan beroperasi atau dikendalikan masih menempati peran krusial dalam membangun keunggulan bersaing. Global paradox disebabkan oleh adanya perbedaaan kondisi ekonomi di suatu negara, atau antar wilayah di dalam satu negara. Kondisi ekonomi ini nampak terlihat pada tersedia atau tidaknya industri pendukung. Hal lain yang menyumbang global paradox terletak pada preferensi atau pilihan dalam menetapkan home base, banyak perusahaan yang sudah beroperasi global namun tetap memilih negara tertentu sebagai home base-nya, meski keberadaan home base di negara tersebut tidak selalu menguntungkan.

DAFTAR PUSTAKA

 

Carpenter, M.A., and W.M. Gerard Sanders. 2009. Strategic Management. USA: Pearson Prentice Hall.

David, F. R. 2009. Manajemen Strategis.Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Hunger, J.D., dan Thomas, L.W. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Kadin. 2009. Roadmap Pembangunan Ekonomi Indonesia 2009–2014. Jakarta: Kadin Indonesia.

Kartajaya, H. 2009. Berkontribusi bagi Masalah Organisasi dan Bisnis. Majalah Swasembada. Edisi 2–15 April.

Kodrat, D.S. 2009. Manajemen Strategi. Membangun Keunggulan Bersaing Era Global di Indonesia Berbasis Kewirausahaan.Yogyakarta: Graha Ilmu.

Saputro, D.H. 2009. 6C2–Rahasia Sukses Saat Krisis. Majalah Swasembada. Edisi 2-15 April 2009.

Sawyer et al, 2003 ; 23, 32 – 33. Basic : Standards For The Professional Practice Of Internal Auditing.

Siagian, S.P. 2007. Manajemen Strategik.Jakarta: Bumi Aksara.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action.Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.


4 thoughts on “Bedah Buku

  1. bedah buku MANAJEMEN STRATEGIS, KONSEP, menurut saya sangat bagus mas, ini jg akan menjadi bhn pengetahuan saya yng sangat bermanfaat, terima kasih mas…..salam saya rustadi64

Komentarnya dong...

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s